#Huawei #China: Nichts ist wichtiger, als Sie inspiriert und ermächtigt zu werden!

Am 16 März2017 haben Huawei (Westeuropa) und die Rotterdam School of Management eine Zusammenarbeit auf der Grundlage intelligenter Bildung und digitaler Transformation ins Leben gerufen, die eine übergreifende Zusammenarbeit in Forschung und Bildung zwischen Europa und China umfasst. Der Leiter des Kooperationsprogramms, Professor Ying Zhang¹In diesem Artikel teilt sie ihre kurzen Beobachtungen und Ideen zum Erfolg von Huawei als Repräsentantin des chinesischen MultinationalenALS.

Ren Zhengfei hat als Gründer und „spiritueller Guru“ von Huawei Huawei als Unternehmen für Mitarbeiter legitimiert (wobei er nur 1.4 % davon ausmacht). Die meisten Studien zum Erfolg von Huawei argumentieren mit der kollektiven Eigentümerstruktur und ignorieren die Grundlage einer solchen Struktur aus einer Ex-ante-Sicht, die den Mitarbeitern nicht nur das gleiche Recht einräumt, ihre Unternehmungen und Erträge auf der Grundlage der rechtlichen Struktur zu besitzen. „Eigentumslegitimität“, sondern erkennt und respektiert auch die gleichberechtigte Identität der Mitarbeiter, um bessere Bedingungen und Kollektivität anzustreben. Huawei ist ein Unternehmen, das sich im Besitz einer Mitarbeitergemeinschaft befindet, aber auch ein „Planet“, der von Härte, einer starken Einstellung zum Streben sowie der Förderung und Anerkennung von Strebenden geprägt ist.

Daher ändert sich der Zweck eines Unternehmens von einer finanziellen Ausrichtung hin zu einem gemeinsamen Streben nach kollektivem Wohl. Diese besteht aus zwei Wirkungsbereichen: dem Wertebereich und dem Systembereich. Im Wertebereich hält Huawei an den Prinzipien der Zusammenarbeit, Offenheit, Bestrebung, Bescheidenheit und Abstraktion in seinem Kernwert fest: Kunden als erstes zu nehmen und strebende Bemühungen als Grundlage zu nehmen ("以客户为中心,以奋斗者为本“ auf Chinesisch), das die Grundlage der Huawei-Kultur darstellt und in den Herzen von Huawei verwurzelt ist; von Huawei-Leuten unterstützt werden; und Huawei zu seiner aktuellen Position zu bringen und voranzukommen (Huaweis Bekenntnis zu seinen eigenen Kernwerten). Im Systembereich ist die Zusammenarbeit mit Stakeholdern der Schlüssel. Die Wertesphäre fungiert als Achse des „Huawei-Planeten“ und garantiert, dass Huawei selbstbewusster ist, während die Systemsphäre als „Huawei-Energie“ dient, um Huawei effizient miteinander (interne und externe Mitglieder) zu verbinden.

Diese beiden Sphären haben sich gemeinsam entwickelt. Die Wertesphäre von Huawei hält an der Tradition der chinesischen Philosophie fest (vier Lebensbereiche, die auf Daoismus, Konfuzianismus und Buddhismus basieren – eine unschuldige Sphäre, eine utilitaristische Sphäre, eine moralische Sphäre usw.). transzendent Der Systembereich wurde durch das Lernen von den weltweit führenden Partnern kontinuierlich verbessert. So lautet das Konzept von Huawei Der Kunde zuerst Kernwerte können entfaltet werden. Die Umsetzung davon ist Teil der täglichen Strategie und des Verhaltens von Huawei: (1) Kundenzentrierung ist eine Denkweise, die Stakeholder-basierte Ansichten und die Vision vertritt, der Welt bei der Vorbereitung auf eine digitale (Sharing-)Wirtschaft zu helfen, die den Weg zu einer gleichberechtigten Wirtschaft ebnet. basierte sozioökonomische Struktur. (2) Bei der Zusammenarbeit geht es darum, zu lernen, mit den Stakeholdern über ihre Anliegen, Werte, Spannungen, Verantwortungen und Vorteile zu sprechen. Auf diese Weise können durch gemeinsame Anstrengungen mit den Stakeholdern Innovationen entstehen und respektiert werden. Es gibt zahlreiche Beispiele dafür, die bei den Stakeholdern von Huawei jeden Tag auftauchen. Die bekanntesten Fälle sind Huawei als erstes Unternehmen, das die IKT-Infrastruktur für Kunden rettete, Katastrophen, das Erdbeben in Chile und Japan sowie der Krieg im Irak und in Libyen.

Um den Erfolg von Huawei in einer Gleichung zu interpretieren, schlage ich den kollektiven Wohlstand vor, den Huawei als abhängige Variable schätzt; während wir als unabhängige Variablen kooperativ, offen, strebsam und bescheiden sind. Alle Variablen können in interne und externe Unterkategorien unterteilt sowie individuell und summiert werden. Aus Input-Sicht erfordert Kollektivität Offenheit, Bescheidenheit und Zusammenarbeit sowohl in der Einstellung als auch im Handeln, was ich als Mentalitäts-Verhaltenseigentum (MBP) bezeichne. Unter dem Gesichtspunkt des Outputs bedeutet Kollektivität die Schaffung offener Phänomene, einer gemeinsamen Plattform/Wirtschaft, einer bescheidenen Kultur und das Streben nach Zusammenarbeit, was ich als geistiges Eigentum (IP) bezeichne. IP kann als „der Geist“ bezeichnet werden, während MBP als „der Ermächtigungsprozess“ bezeichnet werden kann. Wichtig ist, dass es sich bei dieser Gleichung nicht um eine einmalige, einseitige Simulation handelt, sondern sich im Laufe der Zeit wiederholt, was bedeutet, dass MBP IP generiert; IP endogenisiert MBP. Im Hinblick auf den Kreuzeffekt wird die Mentalität-Intellekt-Eigenschaft durch die Wertesphäre bedient, während die Verhaltenseigenschaft durch die Systemsphäre bedient wird. Daher entschlüsseln die Wertesystembereiche, das MBIP-System und die vier Lebensbereiche zusammen (mit einer Bestellung) den Erfolg von Huawei. Variablen in dieser Gleichung erzeugen nicht einfach nur Wirkungen (kollektiven Wohlstand); Stattdessen wird Wirkung erzielt, indem das andere Team von Konzepten/Befehlen gepaart wird: „wettbewerbsfähig sein, hart sein und ehrgeizig sein“. Die Paare stehen nicht im Konflikt, sondern ergänzen sich. Betrachtet man den Aufholprozess von Huawei, so bedeutet Bescheidenheit für sich selbst gegenüber anderen und für ein selbstbewussteres Auftreten, während Härte für sich selbst bedeutet, persönliche Ziele mit den kollektiven Zielen des Unternehmens zu verknüpfen, um sich der moralischen Sphäre des Lebens anzunähern ( oder sogar darüber hinaus); Ehrgeizig zu sein bedeutet, den eigenen Traum in den kollektiven Traum des Unternehmens einzuprägen, jedoch gemessen daran, dass man im Streben nach einer besseren Lösung für Kunden (und andere Stakeholder) „konkurrenzfähig“ ist.

Darüber hinaus spiegelt sich diese Ideologie von Zhong Yong (Lehre vom Mittelwert) in der Tradition der chinesischen Philosophie innerhalb der Strömung des Konfuzianismus auch in der Huawei-Praxis wider, wo Huawei die Vorstellungen seiner Anwendung auf Objektivität, Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, und Verbesserung durch Selbstbeobachtung (in einer von Zhong Yongs Anleitungen), was bedeutet, von anderen zu lernen, sich selbst während des Prozesses der Selbstkultivierung durch Selbsterziehung (hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung), Selbstdisziplin (Fokussierung und Konzentration) zu verbessern. und Selbstbefragung (Verbesserung durch Problemlösung). Im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Stakeholdern spiegelt sich die Praxis von Huawei gut in der Anleitung von Zhong Yong in Sachen Kronzeugenregelung wider, bei der Huawei versucht hat, seine Fähigkeit zu perfektionieren, Bedenken zu verstehen, Bedenken auszuräumen und Toleranz gegenüber Stakeholdern, insbesondere gegenüber seinen Kunden, aufrechtzuerhalten (kundenzentrierte Strategie).

In gewisser Weise ist es nicht fair, den Grund für Huaweis Aufholprozess und seinen großen Erfolg einfach auf die besondere Organisationskultur oder das strengere System der Managementpraxis zu berufen (wie in vielen Diskussionen extern dargelegt). Meiner Ansicht nach sollte die diesbezügliche Analyse ganzheitlich sein, was bedeutet, dass wir uns nicht nur darauf konzentrieren sollten, wie gut und wie schnell Huawei von der westlichen Managementpraxis gelernt hat und in der Lage ist, sein Management-Outfit maßgeschneidert zu gestalten, sondern auch die Rolle seiner Kernwerte verstehen müssen in solch einem ganzheitlichen System. Wie bereits erwähnt, ergänzen sich die Wertseite und die Ausstattungsseite (Systemseite) und bilden Huaweis aufholende Konstruktion, mit der Huawei in der Lage ist, sein tägliches Management zu praktizieren (das es entweder erworben oder von Mitarbeitern gelernt hat (wie z. B. Betriebs-, Buchhaltungs- und Personalwesen). Ressourcenmanagementsysteme) und sind in der Lage, sich durch Selbsterziehung, Selbstdisziplin und Selbstbefragung selbst zu kultivieren. Dieser Mechanismus ist auf den Kern ihrer kognitiven Vorstellung zurückzuführen, dass der Kunde an erster Stelle steht und der Wert auf Erfolg ausgerichtet ist. Huawei ist ein perfektes Beispiel dafür, dass chinesische Firmen in einem bestimmten Sektor weltweit erfolgreich sind, indem sie ein ost-westliches Integrationsmodell fördern, das die chinesische Philosophie als Wurzel und die beste westliche Managementpraxis als Ausdruck trägt. Diese aus dem Bauwesen abgeleitete Anwendung kann als Sourcing bezeichnet werden aus der Anwendung der Ökosystem- und Stakeholder-Sicht und im Wesentlichen von der Tradition der chinesischen Philosophie profitieren, in der die Sphäre des Lebens und die Lehre vom Mittelwert berücksichtigt werden.

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Abschließend möchte ich sagen, dass die Definition von Erfolg vielfältig ist und die Gründe für den Erfolg zufällig sind. Die Beurteilung von Huawei als eine erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Einheit erfordert eine zusätzliche Bedingung, die ich als den Kontext von Zeit und Raumgrenze betone. Erfolg ist nur ein Status innerhalb der Zeit in einem bestimmten Raum. Es kann eine Ursache und gleichzeitig eine Folge sein. Wir sollten den Erfolg nicht als Grund für die Untersuchung eines Ziels nehmen, während wir es nicht als Grund für einen Misserfolg nehmen sollten. Erfolg ist ein Weg und außerdem liegt er auf dem Weg und nicht am Ziel. Was gesehen oder gehört wird, unterscheidet sich von dem, was verstanden und geglaubt wird. Meine Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Huawei-Mitarbeitern und die jahrelange formelle und informelle Zusammenarbeit mit ihnen bestätigen mir, dass eine weniger fehleranfällige Methode zum Verstehen anderer ein persönlicher Emersion-Ansatz ist, d. mit einer starken Selbstbeherrschung gegenüber keinem subjektiven Urteil, einem bescheidenen Umgang mit den Probanden, dem Fühlen, was sie fühlen, dem Denken, was sie denken, dem Sprechen, was sie sagen, dem Schmerz, dem, was sie leiden, und vor allem dem Glauben an das, woran sie im Huawei-Universum glauben „gemeinsame Anstrengung für kollektiven Wohlstand“.

1^ Dr. Ying Zhang ist stellvertretender Dekan für China Business und Professor für Unternehmertum und Innovation sowie Gründer des Erasmus-Huawei-Kooperationsprogramms an der Rotterdam School of Management der Erasmus-Universität in den Niederlanden. [E-Mail geschützt]

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