Richard Alden: "Sei niemals ein Pionier, Pioniere bekommen Pfeile in den Rücken"

Als Richard Alden 1998 als CFO zum spanischen Telekommunikationsunternehmen ONO wechselte, hatte das Unternehmen keinen Umsatz, kein EBITDA und weniger als 30 Mitarbeiter. Zu Beginn seiner Amtszeit als CEO hatte ONO im Jahr 2000 noch keine Kunden. Als Alden das Unternehmen 2009 verließ, war ONO ein großes, strukturiertes Unternehmen mit 1.9 Millionen Kunden, 3500 Mitarbeitern und einem Umsatz von 1.5 Milliarden Euro .

Wie hat es Alden geschafft, dies von Grund auf neu aufzubauen, insbesondere angesichts des hohen Kapitalbedarfs der Telekommunikationsbranche, des zu dieser Zeit schwierigen Kapitalmarkts und der Präsenz eines starken etablierten Telekommunikationsbetreibers in Spanien? Und welche Lehren hat die britische Exekutive aus seinen anderen Unternehmungen gezogen?

„Jemand, den ich bewundere, hat mir einmal gesagt: Sei niemals ein Pionier, Pioniere haben Pfeile im Rücken“, sagt Alden. Eine solche Aussage scheint überraschend, wenn man jemanden hört, der während seiner 35-jährigen Karriere zahlreiche Führungspositionen in verschiedenen Branchen innehatte. In der Tat hat der britische Manager auf vier Kontinenten gearbeitet und eine Vielzahl von Hüten getragen, angefangen von seinen frühen Jahren als Senior Manager bei Deloitte bis hin zu seiner derzeitigen Investition in eine Reihe von disruptiven Frühphasenunternehmen wie das in San Francisco ansässige Softwareunternehmen Dealsumm und Das südafrikanische Personalvermittlungsunternehmen Talent in the Cloud.

Alden ist in diesen Tagen sehr beschäftigt. Er investiert nicht nur in diese frühen Geschäftsphasen und berät sie, sondern ist auch Vorstandsvorsitzender und aktiver Investor in der spanischen Citibox, die die letzte Meile der Paketzustellung durch die Installation intelligenter Postfächer optimieren will Mehrfamilienhäuser und Non-Executive Director des spanischen Internetproviders Eurona.

FACTBOX: Die Wendungen von Richard Aldens Karriere

Citibox	Vorstandsvorsitzender, Investor	2019-heute
Eurona (Spanien)	Non-Executive Director, Vorsitzender des Prüfungsausschusses	2018-heute
Verschiedene Jungunternehmen: Dealsumm (USA), Schaman (Spanien), Santamania (Spanien), DMA Partners (Spanien), Talent in the Cloud (Südafrika)	Angel Investor und Beiratsmitglied	2018-heute
Altan Redes (Mexiko)	Lead Operating Partner, Bid Manager	2016-2016
Wananchi Group (Ostafrika)	CEO & Founder	2013-2015
Euskaltel (Spanien)	Vizepräsident des Verwaltungsrates, nicht geschäftsführender Direktor	2012-2016
Blue Interactive (Brasilien)	Nicht geschäftsführender Vorsitzender	2012-2015
TOA Technologies (USA / Europa)	Europäischer Präsident (Exekutive)	2010-2012
Fon Wireless (Großbritannien)	Aufsichtsratmitglied	2009-2013
Mirada (Großbritannien)	Aufsichtsratmitglied	2009-2013
ONO (Spanien)	CEO, Verwaltungsrat	2000-2009
ONO (Spanien)	CFO, Gründungsmitglied der Geschäftsleitung	1998-2000
Videotron  (US / UK)	CFO	1996-1998
Deloitte (Großbritannien)	Senior Manager in Wirtschaftsprüfung und Unternehmensfinanzierung, spezialisiert auf Medien- und Telekommunikationsunternehmen	1985-1996

 

Werbung

Am bekanntesten ist Alden jedoch für seinen bleibenden Eindruck in der Telekommunikationsbranche in Spanien, wo er fast zehn Jahre lang den Telekommunikationsbetreiber ONO als CEO leitete. "Telekommunikation braucht viel Geld und ich fand die Welt des Kapitals faszinierend", erklärte Alden. "Ich mochte die wiederkehrenden Einnahmen aus einem Geschäft mit einem treuen Kundenstamm und fand die Fähigkeit, sich durch eine starke Marke und einen guten Kundenservice zu differenzieren, ein aufregender Teil des Aufbaus eines erfolgreichen B2C-Geschäfts."

Alden brachte Kapital von großen nordamerikanischen Investoren ein und baute ONO zu einem Herausforderer der großen internationalen Telekommunikationsmarken aus, die zu dieser Zeit bereits in Spanien tätig waren. Dies wurde durch eine zukunftsorientierte Geschäftsstrategie erreicht: „Um einen Telekommunikationsbetreiber aufzubauen, müssen Sie ein Netzwerk aufbauen (wie in ONO) oder bestehende Telekommunikationsbetreiber kaufen und konsolidieren (wie in Blue, dem Telekommunikationsgeschäft, das wir in Brasilien aufgebaut haben). Das ist ein sehr kapitalintensiver und etwas zeitintensiver Prozess. Wenn Sie es richtig machen, können Ihre absoluten Renditen bei einem großen investierten Kapital gut sein. “

Vodafone erwarb ONO schließlich im Jahr 2014 für 7.2 Milliarden Euro, fünf Jahre nach Aldens Abzug aus Spanien. Seitdem hat ihn seine Arbeit zu neuen Ufern geführt - und zu neuen Märkten mit unterschiedlichen regulatorischen Anforderungen und Geschäftspraktiken.

Das Navigieren in so vielen verschiedenen regulatorischen und geschäftlichen Umgebungen ist unweigerlich mit Herausforderungen verbunden. Wie Alden bemerkte: „Bei der Arbeit in verschiedenen Märkten ist es wichtig, nicht auszuschneiden und einzufügen. Was irgendwo gut funktioniert, übersetzt sich nicht automatisch [in einen anderen Markt]. Viele Anleger haben den Fehler gemacht, Ergebnisse von einem Markt auf einen anderen zu übertragen. “ Wenn Unternehmer klug sind, müssen sie jedoch einige wichtige Lehren ziehen, indem sie verschiedene Märkte und Regulierungssysteme kennenlernen.

Zum einen kann die praktische Erfahrung mit Erfolgen und Misserfolgen in anderen Märkten auch dazu beitragen, die Aufsichtsbehörden und andere wichtige Entscheidungsträger zu schulen. Die konkreten Beispiele dessen, was funktioniert hat und was nicht, haben Alden auch dabei geholfen, zwischen den Rollen zu wechseln, die er als Führungskraft, nicht-Führungskraft und Investor innehatte. Die frühen Erfahrungen in Aldens Karriere - seine Tätigkeit an der Spitze von ONO sowie bei der kanadischen Kabelfirma Videotron, bei der er von 1996 bis 1998 als CFO tätig war - haben es ihm ermöglicht, sich in eine nicht-exekutive Position oder als Investor zu begeben in den Schuhen des CEO. Gleichzeitig hat ihm das Feedback der von ihm beratenen Führungskräfte geholfen, selbst ein besserer Geschäftsmann zu werden.

Zum anderen können Best Practices aus einem Markt häufig in einen anderen importiert werden. Obwohl die Kluft zwischen einem Technologie-Startup und einem etablierten multinationalen Konglomerat unüberwindbar erscheint, argumentiert Alden, dass die zugrunde liegenden Regeln für ein gutes Geschäft dieselben sind. „Es gab immer die Tendenz zu glauben, dass die 'alten' Regeln für einige der 'neuen' Unternehmen nicht gelten, in Wirklichkeit aber. Sie können nicht für immer Verluste machen und dem Bedürfnis nach Marktbeherrschung gerecht werden, Sie können einen Markt nicht revolutionieren, indem Sie eine alte Idee neu bündeln. Weil Investoren kurze Erinnerungen haben, kann man mit diesen Dingen kurzfristig durchkommen, aber sie ändern nicht die fundamentale Logik eines guten oder eines schlechten Geschäfts. “

Während der Gedanke einer Reihe von Regeln, die ein gutes Geschäft ausmachen, zweifellos ansprechend ist, sind einige Geschäftsentscheidungen nicht so schwarz-weiß. Die Entscheidung, an die Börse zu gehen oder als Privatunternehmen zu bleiben, ist für Alden eine davon: „Ein Börsengang wird oft als Ende eines Prozesses vermarktet, aber es ist wirklich der Anfang. So viele Unternehmen sind nicht auf das Eindringen und die Kontrolle vorbereitet, die eine Aktiengesellschaft mit sich bringt “, erklärt er.

Für viele Unternehmen sind die Vorteile eines Börsengangs - ein verbesserter Zugang zu Kapital und die Bindung hochwertiger Mitarbeiter - nicht die zusätzliche Prüfung und den Druck wert, den Aktionären Bericht zu erstatten. „An die Börse zu gehen ist eigentlich ganz einfach“, erklärt Alden. „Das, was später kommt, macht es so viel anspruchsvoller, als die Leute erwarten. Es ist nur ein einziger Fehler nötig, um den von Ihnen errichteten Aktienkurs zu zerstören, und wenn er einmal zerstört ist, ist es wirklich schwierig, ihn wieder zu erhöhen. “

Vor diesem Hintergrund beschloss Alden, den potenziellen Börsengang von ONO bereits in der Preisphase zu ziehen - zu dieser Zeit gingen die Bedingungen an den Kapitalmärkten stark zurück. Die Entscheidung, nicht an die Börse zu gehen, erwies sich angesichts des anhaltenden Zerfalls der Kapitalmärkte als vorsichtiger Schritt. Als Alden auf diese Entscheidung zurückblickte, erklärte er: „Da wir zu diesem Zeitpunkt mit Schuldtiteln gehandelt hatten, hätte ein rapide fallender Aktienkurs das Unternehmen bankrott machen können, wie es damals viele andere Kabelunternehmen taten. Stattdessen blieben wir privat, sammelten mehr Kapital von unseren Aktionären und überstanden den Sturm weiter. “

Obwohl die Entscheidung, den Börsengang zu diesem Zeitpunkt zu stoppen, ein Akt der Vorsicht war, spricht Aldens Karriereweg für seine Entschlossenheit, alle seine Unternehmungen über das Mögliche hinaus zu erheben. Daher ist seine letzte Lektion nicht überraschend: „Die Tech-Unternehmen, die wir alle bewundern, sind dort, wo sie heute sind, weil ihre Gründer mutig waren und es wagten, wirklich groß zu träumen…. Es geht nicht nur um Ehrgeiz, sondern darum, es zu wagen, viel, viel größer zu handeln, als Sie es zu irgendeinem Zeitpunkt sind. “

Teile diesen Artikel: